成都富乔投资开发有限

首页 | 联系方式 | 加入收藏 | 设为首页 | 手机站

产品目录

联系方式

联系人:业务部
电话:028-2719538
邮箱:service@ccoffee.net
当前位置:首页 >> 新闻中心 >> 正文

led行业新一轮并购战即将打响

编辑:成都富乔投资开发有限  字号:
摘要:led行业新一轮并购战即将打响
今年以来,并购已成为全球led行业最频繁发生的商业行为。“强强联手”、“大鱼吃小鱼”、“小鱼吃虾米”的故事似乎正在不断上演,成了多变的商业社会里不变的游戏规则。

2012年8月9日,台湾地区的一起上游并购案吸引市场的目光。晶元光电与广镓光电通过股份转换方式,广镓光电成为晶元光电的子,换股比例为广镓光电普通股4.85股换发晶元光电普通股1股,整体交易金额达40亿元新台币。

晶元光电在过去的7年时间里并购了四家led芯片厂家,稳坐全球led芯片龙头交椅。在此之前,晶元光电还先后并购了台湾国联光电、元砷光电和连勇光电,并购也似乎成为晶元光电快速成长的关键原因之一。

晶元光电董事长李秉杰在接受外界采访时曾透露,并购的主要原因是扩大产能和市场、获得新技术和拥有对方专利等等。

两次兼并购浪潮

巨头们的动作往往预示着行业趋势。

2007年到2010年可以称得上led业界的第一次兼并购浪潮。

2007年,飞利浦以5.92亿欧元的收购总价收购一家位于美国波士顿的专业led制造商colorkinetics;2009年,飞利浦宣布与欧洲最大的led照明厂——意大利luce达成收购协议;2010年12月6日飞利浦又宣布收购led、传统娱乐照明和照明控制解决方案的设计、制造和经销商——嘉力时(集团)有限;2007年3月12日,cree以2亿美元的价格,并购华刚光电集团属下名称内含“华刚”字样的华刚光电零件有限,包括华刚国际贸易有限、惠州华刚光电有限、华刚光电(上海)有限以及华刚日本有限。

随着led产业快速发展,从2011年开始,兼并购第二次浪潮风起云涌。

2011年8月18日,cree宣布以5.83亿美元的现金加上换股方式,成功收购传统照明制造商ruudlightingincorporated。

接着,ge照明于2011年9月宣布正式完成对lightech的收购,该私有企业是照明技术行业的翘楚,总部位于以色列特拉维夫。

作为提供照明行业led电子驱动器以及卤钨灯变压器的行业领导者,lightech的业务团队遍及欧洲、美国和亚洲。

ge照明全球总裁兼首席执行官maryrosesylvester表示:“完成对全球led电子驱动器领导者lightech的收购为吸纳了其顶尖专业人才。该驱动器满足高效性能电力供应需求,是进一步优化ge照明led系统中不可或缺的一部分。”

此后,2011年10月,欧司朗通过townsendventures投资完全收购了encelium科技,增加了其在照明控制、能量管理系统和软件的投资组合。

欧司朗认为,从本质上讲将通过此次收购帮助发展其led业务,是迈向全球成为领先led照明解决方案供应商之一的重要一步。

“国际大一系列收购整合更多是着眼于长期目标,并购对象都是具备技术前瞻性、又具有一定细分市场份额的企业。特别值得关注的是,这些跨国企业并购的重心已经开始转向下游细分应用领域,以求在细分市场的突破。”鹤山市广明源照明电器有限董事长洪燕南说。

好心态是关键

“好像卖掉自己的孩子,这是被并购方的一种心态”。同创伟业的创业投资有限副总裁童子平如此表示,作为投资方,需要从利益最大化、产业最大化来看待并购机会。

今年年初,广明源照明电器有限并购了厦门两家成熟的led企业,成立厦门市广明源光电科技有限,主攻led平台的 特种光源防爆灯与移动照明。

“如何实现资源优势互补才是并购的重点,”洪燕南称,“目前大多数led企业普遍存在这种现象:有技术的没规模,有规模的缺技术,并购的初衷就是要实现两者的优势互补,实现共赢。”

“放开心态很重要,换个角度想,人家就是给你的孩子提供一个到‘海外’继续深造的机会,教育好了孩子还是你的。”高工ledceo张小飞调侃道,“当然,并购方也不要太声势凌人,要有诚心。”

而对于传统照明厂家而言,并购led企业也是其快速切入led的有效途径之一。

“这两年是led品牌提升或淘汰的关键时期,大家都在想方设法寻找新的利润增长点。今年也并购了一家外销企业,借助其获取的订单利润,来支撑和开拓新的室内商业照明市场。”中山市欧曼科技照明有限总经理李小平对记者说道。

据李小平介绍,过去八年时间欧曼一直专注于户外装饰照明领域,正是看中这家外销能带来“即时”的渠道和订单,才萌生进军室内商业照明的想法。“都知道上马新产品线,尤其是建设led渠道是‘烧钱活’。第一年甚至更长时间可能都是在投入而难有大产出。”

过去几年,德豪润达(002005.sz)是一个以并购方式进入led行业的典型案例。作为被并购方,在海外市场发展如日中天之时,深圳锐拓显示有限选择接受德豪润达的并购方案。锐拓显示总经理石耀忠坦言:“曾经也郁闷过,觉得不再是经营自己的事业了。为他人作嫁衣裳的心理持续了很长一段时间。”

但很快石耀忠的心态发生了变化。“选择被德豪润达收购,不是因为锐拓经营的不好,而是为了寻求快速发展的捷径。锐拓如果按照原有的模式继续发展,很难实现跳跃式发展。”在石耀忠看来,从长远发展来说,背靠上市的平台资源,能够给锐拓带来更大的机会,对于并购双方是一个双赢多赢的局面。

高工led产业研究所(glii)统计数据显示,2012年上半年锐拓显示实现营收2.5亿元,占到德豪润达应用产品营收的81.97%。

并购难、整合更难

毋庸置疑,通过并购抢占市场是一种立竿见影的选择,但并购之后的整合难度并不亚于开拓一个新的细分市场。

“过了大半年,目前两家还在进行文化、价值观念的融合。这就像一男一女两个年轻人刚刚结成一家,新家庭需要一段时间的融合才能把后面的小日子过好。”洪燕南说,“不会急速切换,会选择循序渐进。”

在深圳力合清源创业投资管理有限总经理刘建云看来,并购的难点在于整合,尤其是中国和境外的并购,一开始看起来很美,最后的结果都不太好,并购的成功率不是很高。

刘建云认为,首先并购方弄清楚并购的意图和目标是什么,是要技术还是要市场或者是要团队,要什么就重点关注什么;其次,两家的基因是否吻合,每个企业有自己的企业文化、价值观以及运营方式,如果被并购方的员工根本不认同新主人的文化,那么企业文化、价值观等内容的整合可能是并购方需要做的事情。最后,就是人的重要性。好的事情得不到好的结果跟人有关系,站在投资的角度上来看,首先要加强专业化,产业链的投资少做自己看不懂的事情。
上一条:门窗企业将进军世界市场,如何适时改进商业模式? 下一条:led业政策补助需回归理性